• Uğur Tanbaşı

Markalarınızın iç savaşını durdurun!

Pazarlama uzmanlarının kullanmayı çok sevdikleri “savaş” analojisi, zorlu ve sürekli şekilde rakip markalara karşı verilen pazar payı mücadelesini tanımlar. Bu çetin savaşta birden çok markaya sahip pazarlama liderlerinin, bu savaşta daha güçlü olmak için farklı bir savaşın varlığını fark etmeleri ve durdurmaları gerekiyor; kendi markalarının iç savaşını.

Analoji olarak büyük ihtimalle ilk defa duyacağınız Marka İç Savaşları, rakip markalara karşı verdiğiniz savaşta sizin maksimum güce ulaşmanıza engel olan en kritik faktörlerin başında gelir. Gerçek savaşlarda olduğu gibi, kuvvetlerinizi birleştirerek güçlü rakibinize odaklanmak size nasıl avantaj sağlarsa, pazarlama savaşında da; kritik kaynak, efor ve odağı, rakibe karşı en yüksek potansiyeli olan marka(lar)ınızın arkasına koymak sizi ciddi oranda öne geçirir. Özellikle ülkemizin içinde bulunduğu ve her türlü kaynağı çok daha efektif kullanmamız gereken bu dönemde, şirketlerin bu konuya her zamankinden daha çok odaklanması gerekiyor.

Bu kapsamda pazarlama lideri, markaları arasındaki iç savaşı durdurmayı 3 kritik adımda ele alabilir.

1) Bir iç savaş olduğunu fark etmek

2) Tüm paydaşları, özellikle de satış ve pazarlama ekiplerini bu savaşın zararına inandirmak

3) Marka bakış açısından çıkarak stratejik portföy dönüşümünü gerçekleştirmek


1) Markalarınız arasında bir iç savaş var mı?

Uzun süredir bu konu üzerine araştırma yapan bir pazarlama lideri olarak bu soruya doğrudan “Evet” diyebilmenin zor olduğunu düşünüyorum. Analojiyi ödünç aldığım siyaset tarihinde de olduğu gibi, bir iç savaşın fark edilip kabul edilmesi ve aksiyon alınması aynı derecede zordur. Bu nedenle aşağıda, öncelikle bu iç savaşın semptomlarını sıraladım. Bu semptomlara vereceğiniz objektif cevaplar, ekipleriniz ve markalarınızla ilgili teşhis yapmanızı kolaylaştıracaktır.



Bu listedeki semptomların 4 ve daha fazlasına “Evet” cevabını veriyorsanız markalarınız arası bir iç savaş yaşıyorsunuz demektir. Bu noktada içinizi rahatlatmak isterim; özellikle büyümesini tamamlamış ve marka/ürün doygunluğuna ulaşmış sektörlerdeki birçok şirket benzer durumda bulunuyor. Bu sorunun kök nedeni; içinde bulunduğunuz pazar gelişme aşamasında iken, arka arkaya büyüme getiren ürün ve marka lansmanlarının, pazar doygunluğa ulaştığında da benzer şekilde büyüme getireceğine inanmaktır. Ancak, pazar büyürken yeni herhangi bir ürünün pazar payı getirme olasılığı ne kadar yüksekse, pazarın doyma noktasında o kadar düşük olur. Hamleler çok daha özenli ve odaklı seçilmelidir ki, yeni ürünün başarı şansını arttırmak için arkasına maksimum kaynak ve efor koyulabilsin. Bu noktada pazarlama liderlerinin kaçırabileceği temel prensip, artık zamanın yeni ürün penetrasyonu yerine, tam aksi yönde portföyü yalınlaştırma ve odaklama zamanı olduğudur.


2) Ekiplerinize iç savaşın varlığını fark ettirmek

Pazarlama lideri olarak, doyum noktasına gelmiş pazarda markalar arası iç savaşı saptadınız. Şimdi sizi zorlu bir süreç daha bekliyor; sorumlu oldukları markalar üzerine günler ve hatta geceler boyunca çalışmış marka ekiplerinize, bu çabalarının bir kısmının gereksiz hatta zararlı olduğunu anlatmak. Bu yolda elinizi güçlendirecek en kritik nokta, onları ikna etmeye çalışmak yerine inandırmak olacaktır. Ne de olsa, ekiplerinizin o güne kadarki emeklerini ve varlık nedenlerinin sorgulamanız onlar açısından hiç kolay olmayacaktır. İnanmalarını kolaylaştırmak adına ekiplerinizi, konuşmasını sağlayacağınız bir toplantı veya workshop’ta, semptomları ve iç savaş nedeniyle yaşadıkları zorlukları kendilerinin fark etmesini sağlayabilirsiniz. Ne de olsa en etkili ikna yöntemi, karşınızdakini daha derin düşünmeye yönlendirecek güçlü sorular sormaktır.

Açık ve cesur sorularla başlayabilirsiniz; marka stratejilerimiz gerçek birer strateji mi? Her sene veya dönemin başında markalarınızın oluşturduğu ve güncellediği strateji ne kadar gerçekçi olduğunu tartışmaya açın. Hatta daha ileri giderek bu ifadelerin bir strateji mi, yoksa ulaşmak istediğiniz, gönüllerden geçen bir hedef ifadesi mi olduğunu tartıştırın. Bu aşamada sizlere kaynak olması için daha önce HBR Türkiye’de yayınlanan makalelerimden faydalanabilirsiniz.

- Strateji ne değildir?

- Stratejinizi uygulamadan önce test edin!

Toplantınıza daha çarpıcı sorular ile devam edin; her bir markanın hedef ve stratejileri birbirinden ne kadar ayrışıyor? Stratejiler, benzer içeriklerin farklı kelime ve cümlelerle yansımaları mı? Hedefledikleri segment ve tüketici grupları benzeşmeye başladıysa farklı markalara neden ihtiyacımız var?

Markaların hedef ve stratejilerinin birbirine benzemesi, benzer ürün özelliklerine yönelmesi ciddi bir semptomdur. Doygunluğa ulaşmış pazarda marka ve ürün yoğunluğu içinde, savaş için en kritik cephe olan segmenti seçebilmek ve bu segmentte size zaferi getirecek markayı belirlemek pazarlamanın generallik sanatıdır. Pazarlama liderinin bu generallik seviyesine nasıl geçebileceği ise son maddenin konusu oluyor.


3) Marka Portföy Dönüşümü: Bireysel Markalardan Odaklı Portföye

Doygunluğa ulaşmış pazarda oyuncu ve ürün yoğunluğu pazarı kilitlenme noktasına getirir. Özellikle FMCG sektöründeki geçmişin büyük markaları dâhil, bu oyunda artık hayatta kalma savaşı vermeye başlar. Sorunu ekibi ile tespit eden pazarlama liderinin bir sonraki adımı marka ve ürün portföyünü bu amaç doğrultusunda dönüştürmektir.

Tek bir marka stratejisinin yoğunlukla işlendiği pazarlama literatüründe “toplu marka bakış açısı” anlamına gelen ve toplam portföyden maksimum değeri çıkarmayı hedefleyen “portföy stratejisi” konusunda literatürdeki göreceli boşluğu aşağıdaki kurgunun dolduracağı inancındayım;

1) Pazarlama savaşının odak noktası olacak kritik ürün segment(ler)inin seçimi

2) Seçilen segmentteki pazar konumuna göre ana pazarlama stratejisinin belirlenmesi

3) Seçilen stratejideki savaşı sürdürebilecek en kuvvetli (potansiyel) markanın seçimi

4) Şirketin tüm kaynaklarını belirlenmiş strateji odaklamak için kalan portföyün sadeleştirilmesi

5) Stratejinize karşı rakibin olası en güçlü hamlesinin öngörülmesi

6) Stratejinin etkinliğini ölçecek doğru başarı kriterlerinin belirlenmesi

Tüm bu maddeleri gerçekleştirirken sübjektiviteden mümkün olduğunca uzak durup, “bence-sence” lerden ziyade bilimsel metot ve çerçeveler kullanmak pazarlama liderinin elini çok daha güçlü kılar. Savaş tarihi ve bilim, bu dönüşümde ilham olabilecek ve yol gösterebilecek örnekler ve yaklaşımlarla doludur. Sadece ekipleri motive etmek adına kullanılan “Savaş” analojisini, imkânsız zaferlere ulaşmış generallerden strateji sanatını öğrenmek ve uygulamak için kullanmak, analojinin hakkını vermek adına daha doğru olmaz mı?

Dönüşümlerin iç içe ve sürekli şekilde yaşandığı dönüşümler çağında, markalarınız arasındaki savaşı bitirerek tüm kaynak ve eforunuzu, doğru strateji ile odaklamanızı sağlayacak portföy dönüşümünün tüm adımlarını, bilim ve savaş tarihinden türetilmiş çerçevelerin detaylarını ise bir sonraki makalede derinlemesine ele alacağız.


HBR Türkiye 28 Eylül 2021

19 görüntüleme0 yorum