• Uğur Tanbaşı

Strateji ne değildir?

Güncelleme tarihi: bir gün önce

Pandeminin tetiklediği ekonomik ve tüketici trendleri sonucunda şirketler, bu belirsizlik döneminde stratejilerinin ne olacağını sorgulamaya ve tartışmaya her zamankinden daha çok vakit ayırıyorlar. Kökeni antik Yunanda “Generallik Sanatı” olup, askeri literatürden iş dünyasına girmiş strateji kelimesi, hem anlamı hem de kurgulanma metodu olarak en kavramsal sözcüklerden biri olmuştur. Bu nedenle, şirket ve departmanların stratejilerinin doğruluğunu tartışmadan önce, belki de strateji ifadelerinin bir strateji olup olmadığını tartışmaları daha doğru bir başlangıç olacaktır.

Yazının bu bölümünün etkinliğini arttırmak için bir çalışma yapalım; departmanınızın mevcut stratejisini bir kâğıda not edelim. Kağıt şimdilik bir kenarda dursun, birazdan kullanacağız.

Kelimenin kavramsallığı ve uygulanabilir tanımının zorluğundan dolayı, strateji kelimesinin ne olduğundan önce “ne olmadığını” konuşmak strateji kelimesini anlamak için daha doğru olacaktır;

1) Vizyon

“18-24 yaş grubunun en çok esinlendiği/tercih ettiği marka olmak”

Çoğu strateji ifadesi, buradakine benzer vizyon cümlesinden ibaret olup şirket veya departmanların sadece gönüllerinde gelmek istedikleri konumu anlatır. Bu örnekte olduğu gibi, markanın uzun vadede tüketici zihninde nerede olmak istediğini ifade eden cümle, o noktaya nasıl gidileceği ile ilgili hiçbir ipucu barındırmamaktadır.

2) Amaç veya hedef

“X segmentinde kazanmak/payımızı arttırmak”

Benzer yanılgı, sadece kısa vadeli hedefleri içeren strateji cümleleri için de geçerlidir. Hedeflenen ürün veya servis segmentinde arzulanan konumu içeren bu tarz sözde strateji ifadeleri, senelik satış/ticari hedef veya slogan olmaktan başka bir şey ifade etmez. Bu hedefe giderken seçilecek ve dolayısı ile vazgeçilecek alanları ve kaynakları belirtmediği için, ticari ekipleri bir sonuca ulaştırmaktan çok kaosa iter.


3) Motivasyon cümlesi

“Her zamankinden çok çalışıp/odaklanıp hedefimize ulaşacağız”

Spor müsabakalarından tanıdık bu cümle, işin sorumluluğunu direk saha ekiplerine yükleyen bir cümleden öte bir anlam taşımamaktadır. Daha ilginç olan ise, bu tarz motivasyon cümlelerinde rakiplerin kazanma arzusu hiç yokmuş gibi düşünülmektedir. Başka bir hata ise, kazanmanın akılcı bir stratejidense, en çok çalışmak ile ilgili olduğunun düşünülmesidir. Oysa ki, en güçlü ekonomilerden biri olan Almanya’da ofis ışıklarının çoğunu akşam 6’dan sonra açık göremezsiniz.

4) Veri analizi

“Yatırımlarımızı kanal/bölge bazında optimize edeceğiz”

“Düşen bölgelere daha fazla yatırım yapacağız”

Başka bir genel hata, stratejinin veri analizi sonucuna bağlanmasıdır. Oysaki stratejide veri veya bilim kadar yaratıcılık faktörü önemli rol oynar. Ancak bu sayede sizden güçlü rakibinize, beklemediği bir alanda kuvvet üstünlüğünü kurarak darbeyi vurabilirsiniz. Elinizdeki veriler büyük ihtimalle, hatta daha fazlası güçlü rakibinizde de olduğu için, sadece veri analizine dayalı yapacağınız kaynak dağılımını rakibinizde öngörebilir ve olası hamlelerinizin önünü rahatlıkla kesebilir.

5) Çoğul aksiyon listesi

“Büyüme odaklı stratejilerimiz; ...”

Bu şekilde başlayan strateji sunumları, ana bir strateji kurulamadığının en büyük belirtisi olup, 4-5 adet ve birbiri ile konuşmayan aksiyon planlarının alt alta sıralanmasıdır. Çok sayıda aksiyon, yoğun beyin fırtınaları ve geç saatlere kadar çalışma sonucu ortaya çıkan fikirler olarak gösterilerek, ana stratejinin kurgulanamadığını bilinçli, hatta bilinçsiz şekilde gizlemenin bir yoldur.

6) Değişken

“Bu seneki/dönemki stratejimiz, ...”

Özellikle pazarlama ve satış departmanlarından, her sene veya dönem yeni bir strateji yaratma beklentisi ile içine düşülen başka bir yanılgıdır. Şirket içindeki bu departmanlardan sürekli beklenen farklı ve yaratıcı bakış açısı, benzer frekansla strateji kurgusu için de geçerli olmaktadır. Bu “yeni strateji” beklentisini, yeni bir ürün, yeni bir ticari araç ya da organizasyonel değişiklikler ekstra körükler ve ana stratejinin sürekli yenilenmesine, dolayısı ile kaynakların ve odağın sürekli yer değiştirmesine neden olmaktadır.

Şirketler, üstteki 6 maddenin strateji olmadığını tanım olarak bilse de, stratejinin kurgulama zorluğu, kurguyu yapanları bir şekilde bu maddeleri kullanmaya itiyor. Etkin, odak, geliştirme, verimlilik, büyüme gibi havalı iş kelimeleri, üstelik bir de İngilizce (fortify, grow, leveraging, transforming, focusing) kullanılarak bir illüzyon etkisi yaratılarak cümlenin bir strateji olmadığı gizleniyor. “Başarılı” geçen strateji sunumunun ardından, strateji ekiplere indirildiğinde ise kaos başlıyor. Çoğunlukla bir amaç cümlesi olarak inen “strateji” net olmadığı için bütün inisiyatif stratejiden çok taktik üretmeye yatkın alt ekiplerin insiyatifine kalıyor. Bunun sonucunda, uzun vadeli planlardan çok birbirinden bağımsız kısa vadeli ve hacim odaklı aksiyonlar ile şirketin çok değerli kaynakları ve kritik zamanı boşa harcanıyor. Kısa süre içinde gerçekleşmeyeceği belli olan hedeflerin sonucunda strateji revize edilme ihtiyacı ortaya çıkıyor. “yeni strateji” döngüsü tekrar başlıyor.

Şimdi, az önce kağıda yazdığınız stratejiye tekrar bakın, yazdığınız cümle bir strateji mi, yoksa yukarıdaki 6 maddeden biri veya birkaç tanesinden bir kombinasyon mu?

“Belirlenen bir amaca ulaşmak için tutulan yolların ve uygulanan yöntemlerin tümü” olan strateji tanımı, aslında tüm bu yanılsama ve illüzyonların ana nedenini oluşturuyor. Çünkü tanım, aslında çok kavramsal olup, nasıl kurgulanacağına dair en ufak bir ipucu taşımamaktadır.

O halde şimdi, kelimenin kurgulanabilir tanımını üzerinde duralım;

Askeri alanda veya iş dünyasında galip gelmenin üç ana faktörü vardır:

1) Daha büyük kuvvete sahip olmak

2) Teknolojik üstünlüğe sahip olmak

3) Eğer bu iki faktörde rakibinizden zayıfsanız, üstün bir stratejiye sahip olmak.

Üçüncü faktörün tanımından dolayı, sadece zayıf alanı düzeltmeye, iyileştirmeye yönelik planlar, strateji kurgulama aşamasında yapılan kritik hataların başından gelir. Zaten rakibinizden kuvvet (bütçe, marka gücü, ekip, vs.) açısından küçük veya teknoloji açısından (alt yapı, dijitalleşme, filo yeniliği vs.) geride olduğunuz için “generallik sanatınızı” gösterip yaratıcı bir strateji kurgulamalısınız. Zayıf alanları iyileştirmeye yönelik harcayacağınız zaman ve kaynak, güçlü rakibinize en iyi ihtimalle yaklaşmanızı sağlar, geçmenizi değil. Çünkü büyük ihtimalle güçlü rakibinizde daha fazla kaynak ve daha güçlü markalar vardır.

Örneğin, imajı daha düşük bir markanıza yapacağınız imaj yükseltmeye yönelik reklam ve kampanyalarınız, tüketici aklındaki algıyı değiştirmeye yetmeyecektir. Çünkü güçlü markaya sahip rakibiniz, bu algıya sadece 1-2 reklam veya satış kampanyası ile gelmedi; net bir strateji ve konumlamanın tutarlı şekilde uzun vadede uygulanması ile geldi.

Bu nedenle strateji, kesinlikle rakibinize göre görece daha güçlü olduğunuz yönünüzü kaldıraç olarak kullanacağınız alana odaklanarak uygulayacağınız bir plan olmalıdır. “Piyasada bulunan fırsatı veya tehdidi, güçlü yönünüzü kullanarak, rakibinize göre nasıl daha iyi yönetebilirsiniz?” sorusuna verilecek cevap sizi daha doğru strateji kurgusuna yönlendirecek anahtar cümledir.


HBR Türkiye 23 Haziran 2021

7 görüntüleme0 yorum